3 návyky pro řízení a koučování vysoce výkonných týmů

Role frontových manažerů prochází revolucí. To je dobrá věc. Je to však také velmi obtížný přechod plný rizik pro obchodní modely status quo. Nicméně podle Gallupovy nedávné knihy Je to Manažer—špatné řízení pravděpodobně ničí angažovanost a produktivitu vašeho podniku — takže tato transformace z managementu na vysoce výkonný koučink je více než nezbytná.

Vysoce výkonný koučink spojuje to nejlepší z manažerských a koučovacích postupů ve prospěch zaměstnance i firmy. Skvělí manažeři vynikají ve stanovení jasných očekávání, plánování a využití procesů. Skvělí trenéři jsou dobří v tom, že pomáhají ostatním překonat očekávání, inovují a rozvíjejí talenty ve spolehlivé silné stránky. Když obojí spojíte, připravíte sebe i svou společnost na dlouhodobý úspěch.

3 návyky pro úspěšné řízení a koučování vysoce výkonných týmů

Dr. Stephen R. Covey, autor knihy 7 návyků vysoce efektivních lidí, jednou poznamenal, že „vůdcovství potvrzuje hodnotu a potenciál lidí tak jasně, že vás inspiruje vidět to v sobě.“ Jeho trvalé dědictví je plánem produktivity, který se odráží a rezonuje více než 20 let po svém původním vydání.

V duchu práce Dr. Coveyho jsou zde tři návyky, které můžete očekávat od vysoce výkonných koučů, a výhody každého z nich pro vaši firmu při škálování. Vysoce výkonní koučové se zaměřují na kontrolu nad starostmi, obsluhu a podporu a denně plní kbelíky.

1. Kontrola nad obavami

Tento princip pochází přímo z prvního zvyku Dr. Coveyho být proaktivní. Teorie říká, že existují dva typy lidí – proaktivní a reaktivní.

Proaktivní lidé chápou, kde mohou jejich činy a vliv pozitivně ovlivnit výsledky. Reaktivní lidé nedokážou jednat a ocitají se ve spirále zkázy pohlcené vnějšími starostmi a obavami, které žádná akce z jejich strany nemůže ve skutečnosti ovlivnit. Prvním krokem jako vedoucího podniku je tedy posouzení úrovně proaktivity vašeho manažerského jádra.

Zde jsou dva tipy, jak to můžete posoudit. Prvním je stanovení vaší strategie růstu (krátkodobého, střednědobého, dlouhodobého) pro podnikání a poté položení vašich prvních liniových manažerů na dvě otázky: 1) Jaké obavy, obavy a obavy mají v souvislosti s touto ambicí a strategií? A 2) Jaké jsou zřejmé akce pod kontrolou týmu, aby mohl začít okamžitě postupovat směrem k dosažení ambicí.

Nedělejte si starosti, pokud zažíváte více starostí, starostí a obav než na první pohled zjevných činů. To je téměř vždy případ, protože často je více starostí než činů. Pokud však mají manažeři potíže s identifikací akcí, jak dosáhnout okamžitého pokroku a zmírnit nejhorší z obav, vaše jádro manažerů může potřebovat proaktivní zásah.

Druhým přístupem k posouzení ducha proaktivity vašich manažerů je vést rozhovor o primárních problémech s výkonem, kterým čelili v daném týdnu, měsíci a čtvrtletí, a o tom, jaké akce předpokládali oproti tomu, které akce se museli snažit zavést. kvůli neočekávaným příčinám.

Ještě jednou, pokud jsou vaši manažeři neustále v reaktivním režimu, znamená to, že vaše společnost je v reaktivním režimu a bude mít velké potíže stát se protagonisty vaší vlastní cesty.

Vysoce výkonní koučové se zaměřují na to, co mohou předvídat, kontrolovat a ovlivňovat. Proto jsou jejich týmy plně sladěny s poskytováním v souladu s nejdůležitějšími prioritami a neustále postupují ke svým cílům. To je důvod, proč je vaším prvním posláním jako vlastníka nebo vedoucího firmy přeměnit myšlení vašich manažerů tímto způsobem.

2. Slouží a podporuje

Hierarchie je nepřítelem produktivity v dnešním mnohem plošším a rychlejším obchodním světě. Je to proto, že lidé, kteří rozumí problémům, kterým společnost čelí, jsou příliš daleko od skutečných osob s rozhodovací pravomocí.

Musí tedy dojít k zásadní změně v tom, jak manažeři vidí svou roli ve firmě. Musí si uvědomit, že jejich úlohou není jen řídit, ale také sloužit a podporovat své lidi.

Tento nový směr a orientace manažerů musí být vzorem na všech úrovních řízení. Pokud jako obchodní vedoucí začnete komunikovat se zákazníky a zaměstnanci, kteří jednají se zákazníky příměji, výrazně zvýšíte své porozumění problémům, které brání růstu vašeho prodeje očekávaným tempem. Pak můžete pracovat na odstranění příslušných bariér a urychlení růstu.

Jakmile se chopíte tohoto aspektu, umožní to všem vedoucím a manažerům ve vaší společnosti dělat totéž a brzy budou všichni pracovat na zlepšování zkušeností pro zákazníka. Propojením principu a proaktivity jste nyní vytvořili společnost, která neustále působí na vysoce ovlivnitelné faktory.

3. Denně plňte kbelíky

v Jak plný je váš kbelík, autoři Donald O. Clifton a Tom Rath poskytují metaforu naběračky a vědra jako jednoduchý příklad přenosu energie mezi jednotlivci. V každém týmu v každé organizaci jsou „sčítače energie“ a „pohlcovače energie“.

Přidávači energie naplňují metaforická vědra ostatních prostřednictvím řady pozitivních atributů a na oplátku jsou naplněni více pozitivní energií. Pohlcovače energie se ve skutečnosti ponoří do energetických rezervoárů ostatních prostřednictvím řady negativních atributů a okrádají je o jejich zapojení a produktivitu. Dokážete si představit dopad manažera s aspektem absorbéru energie.

Manažeři přidávání energie jsou jedním z nejdůležitějších aktiv, které může společnost mít. Vytvářejí v organizaci ducha šikovnosti a povzbuzují lidi, aby šli nad rámec povinností při dosahování cílů. Lidé, kteří pracují pro tyto zdroje energie, se často cítí oceňováni a podporováni. Udržení vysokého podílu uživatelů energie by tedy mělo být jednou z vašich priorit jako vedoucího společnosti.

Identifikace těchto klíčových osob je poměrně jednoduchá. Lidé, kteří přidávají energii, jsou ti, kteří se ponoří do nových výzev. Obvykle reagují pozitivně na změny a transformační iniciativy a také trvale dosahují a udržují nejvyšší skóre zapojení zaměstnanců v interních průzkumech.

Stejně důležité je minimalizovat počet a dopad manažerů absorbujících energii ve vaší organizaci nebo týmu. Tito lidé musí pochopit, že jsou měřeni na základě „jak“ výkonu, stejně jako „co“ z dosažených výsledků.

V okamžiku, kdy jako vedoucí prokážete, že pozitivní chování vašich manažerů je stejně důležité jako dosahování cílů, uvidíte dominový efekt na jejich jednání vůči svým podřízeným.

Posílením absolutní důležitosti těchto tří návyků – kontrola versus obavy, obsluhování a podpora a každodenní plnění kbelíků u všech vašich manažerů – začnete pozitivně měnit manažery ve vysoce výkonné kouče, kteří jsou mistry produktivity zaměstnanců, angažovanosti a rozvoj.

Jak již název napovídá, klíčové slovo je zde zvykem – myšleno každodenním nebo pravidelným používáním. To není něco, co lze implementovat prostřednictvím koncového marketingu a pozitivního mluvení.

Žijte podle plánu, jak chcete hospodařit

Pamatujte, že to, čeho si jako vůdce skutečně ceníte, se stává plánem toho, jak se budou vaši manažeři chovat. To znamená, že první člověk, který potřebuje změnit své návyky, jste vy.